安踏帕森斯训练篮球 安踏掌舵人丁世忠的竞争智慧：避开正面，从需求缝隙求生

作者｜金不胖

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财经作家吴晓波曾两次相隔十几年询问安踏掌门人丁世忠，安踏作为中国运动品牌如何看待与耐克的竞争。

丁世忠悠闲地回答说，耐克是无敌的。

并问他，中国孩子打篮球和美国孩子打篮球有什么区别？

吴晓波没有回答。

丁世忠不紧不慢地说，美国的孩子在橡胶地板上打篮球。美国人做运动鞋首先考虑的是弹性，可以弹得更高。

大多数中国孩子在水泥地上打篮球，首先考虑的是如何避免伤到脚。

不同的消费群体有不同的需求，安踏通过这个缺口寻找生存空间。

丁世忠很有自知之明。

他没有与对手正面竞争，而是选择在农村包围城市，掌握用户的基本基础。

营销大师菲利普·科特勒曾经说过：

世界上没有任何一种品牌忠诚度是降价两美分所无法抵消的。

在中国，性价比为王，拼多多的崛起就是一个例子。

在研究了三四线城市用户的需求后，安踏以性价比为品牌卖点，推出了“水泥杀手”等主打耐磨性的系列运动鞋。

以加内特、隆多、斯科拉、汤普森、帕森斯为核心组建强队，主推加内特第四代球鞋KG4和隆多第一代RR1，发售价格定为399元，而李宁签名价鞋子基本都是上千。

平易近人的价格为安踏赢得了性价比的美誉。

安踏主品牌走“高性价比大众路线”安踏帕森斯训练篮球，通过FILA等子品牌完成中高端市场的覆盖和升级。

这种打法与其老对手李宁的打法截然相反，两家公司的风格也截然不同。

李宁一直想做高端。

当时的体育用品市场是金字塔结构。

耐克和阿迪达斯处于顶端，几乎没有涉足低价市场；李宁正处于中间，渴望往上爬。

李宁推出“李宁90后”营销活动，放弃了原本积累的70后、80后用户群体，在错误的时间进行品牌重塑，将顺风转为逆风。

受库存压力影响，三四线市场崩溃，市场份额被安踏等晋江品牌蚕食。

如果说战略是品牌竞争的起点，是品牌最终与消费者见面的“渠道”，那么它决定了竞争的完成程度和质量。

此前，李宁韦德之道6销量火爆，很多人想买却买不到。其他好看的鞋子在实体店里也很难见到。

安踏的老爹鞋也获得了市场的良好反响。安踏已补充库存并增加预售，开始全力销售。

与李宁的饥饿营销不同，安踏的产品布局充足，这与其终端渠道管理有关。

早期，安踏首先放权，引导零售商将安踏专柜改为安踏专卖店，本土化渠道策略，利用更了解区域市场的经销商，将影响力延伸至二三线城市，打造自己的品牌。强大的区域网络。

由于传统分销模式对供应链的反应滞后，安踏在2012年行业高库存危机期间果断接手，花钱回购门店，转为直营，将战略从“品牌批发”转变为“直营”。 “品牌零售”。

一段时间后，成功挤掉李宁，成为国内运动品牌第一名，并一直留存至今。

安踏的竞争对手正式从李宁变成了耐克和阿迪达斯。

02

当吴晓波第二次问丁世忠对耐克的看法时，安踏的营收已经达到240亿元，而耐克在中国的营收在50亿美元左右。两人的差距明显缩小了。

而丁世忠依然回答说耐克是无敌的。

运动鞋最大的市场是篮球市场。耐克签下了80%的NBA球员，占据了大量的资源。

安踏选择开拓周边市场，突破耐克的壁垒，形成差异化竞争。

过去，安踏的实力主要集中在三四线城市。

渗透下沉市场是一把双刃剑。一方面，确实为安踏提供了充足的攻城弹药，同时也巩固了主品牌的形象。

基于差异化竞争和改变品牌形象的需要，安踏积极发展多品牌战略，布局中高端市场。

多品牌的优势在于，当品牌老化危机不可避免时，安踏可以利用更多品牌带来新的增长。

作为中国最大的体育用品集团，安踏的三大增长曲线都离不开其“品牌”的升级。

一次是押注孔令辉代言，突破晋江圈的肉搏战，打造品牌；

一是收购了多年亏损的FILA，开始发展多个品牌；

安踏以6亿港元从百丽国际手中收购FILA在中国的商标使用权和特许经营权，将其定位为高端运动时尚品牌，进军一二线城市市场。

并重新进行全渠道直营改革，将FILA的采购、制造、分销渠道与安踏整合。

丁世忠曾透露，安踏旗下主品牌“ANTA”和“FILA”从来没有互相学习，特别是设计师，加强差异化运营。

一是收购Amer 公司，接管其13个高端品牌和全球市场，开启全球化进程。

还并购收购Kolon Sport，涵盖路跑、滑雪、登山、攀岩、越野等领域，打造户外品牌矩阵，实现消费者和运动场景全覆盖。安踏由此找到了第三条增长曲线。

安踏通过全渠道和零售模式改革全力支持多品牌战略。

去年安踏和FILA的营收占比分别为48.7%和44.2%，其他品牌占比7.1%。

一直以来，人们认为FILA品牌的营收高于主品牌安踏，有“跑赢业主”的嫌疑。主品牌安踏的崛起终于让它摆脱了这种尴尬的局面。

安踏和FILA两大主品牌营收双双达到200亿级别，形成两大双轮增长引擎。

放眼全球体育用品行业，目前拥有两个品牌营收超过30亿美元的企业仅有安踏集团和VF集团（涉及品牌包括Lee和VF集团）。

03

在安踏30周年庆典上，丁世忠用带有浓重红薯口音的普通话总结过去：

我们的市值从上市时的不到200亿，到今天的3000亿以上； 10年来我们从一家小企业发展到纳税总额超过300亿。

丁世忠依然谦虚。

2021年，安踏营收同比增长38.9%至493.3亿元。其营收连续十年保持中国体育用品企业第一，净利润同比增长49.6%至77.2亿元。

超过阿迪达斯中国343.4亿元的营业收入，接近耐克中国的510.2亿元，结束了耐克和阿迪达斯在中国市场持续多年的“双超”格局。

安踏用了30年的时间才取得这个成绩。

为了达到同样的成绩，耐克花了46年，阿迪达斯花了68年，VF公司花了120年。

丁世忠曾向安踏集团许诺两个小目标：

到2025年占据全国市场份额第一，到2030年实现全球领先。

按照目前的营收增速，安踏有望在2022年超越耐克中国，实现第一个小目标。

“我们不想成为中国的耐克，但我们想成为世界的安踏。”

豪言壮语在耳边响起，丁世忠却高兴不多久。

去年7月创下近80倍动态市盈率新高后，安踏股价半年内下跌近50%。即使有冬奥周期的支撑，股价也没有好转。

与此同时，占安踏总收入超过40%的FILA也放缓了脚步。

财报显示，2021年上半年，FILA营收同比增长51%，下半年骤降至6.8%，拖累了FILA全年增速。

断崖式下跌导致安踏股价暴跌。

与此同时，FILA的营业利润率下降了1.3个百分点至24.5%。

纵观FILA营收放缓的原因，业内人士认为，一方面，近三年来FILA门店数量达到2000家左右，规模开始萎缩，开新店的空间逼近饱和。

另一方面，现有门店的运营效率已接近天花板，品牌销售团队的能力已经捉襟见肘。

面对“摇钱树”FILA的“放缓”，安踏瞄准了以DTC（直接面向消费者）为重点方向的渠道改革。

DTC是近年来鞋服行业的新趋势。许多国际主要鞋服品牌，如Nike、Under 、Puma等都已将DTC作为战略方向。

擅长对标的安踏也不例外。其财报显示，DTC占比提升至70%，门店效率提升25%以上。

安踏接下来需要解决的问题是如何进一步深化DTC转型，优化成本和盈利模式。

以及是否可以利用DTC让FILA等重点品牌更加充满活力。

而当DTC的分红逐渐接近极限时，安踏主品牌能否保持高增长势头。

除DTC外，安踏还面临债务总额310亿元历史高位、广告营销费用飙升、研发支出比例创历史新低等问题。

2021年，安踏广告及推广费用约为61.1亿元，超过营业利润一半以上。

宣传费用相当高，而对于运动鞋服品牌来说至关重要的科技研发投入相比之下就显得吝啬了。

虽然今年在冬奥会、“神舟十三号”等重大场合用多项黑科技“秀肌肉”，但安踏产品技术能力依然薄弱，2021年研发支出仅占2.3%的总收入。耐克、阿迪达斯等国际领先品牌的研发率一般在10%左右，最低为7%。

新技术和新市场正在迅速变化。如果不能通过研发不断提高产品的专业性和技术竞争力，安踏做强品牌的基础就不会太扎实。

04

丁世忠的办公室里有两本书。

一本是孙子的《孙子兵法》，一本是耐克创始人菲尔·奈特的自传《鞋狗》。

前者强调“第一步以兵攻敌，二步击敌，二步攻兵，三步攻城”。

后者认为“懦夫永不出发，弱者死在途中，只剩下我们勇往直前，永不止步”。

安踏将这两种气质融为一体，在“晋江模式”的工业传奇中，金子来自海浪。

作为每年年会的压轴戏，丁世忠都会带领员工演唱歌曲《努力就会赢》。

被员工调侃为“高压锅”的丁世忠有着很强的竞争精神。

他认为，“从业务性格上来说安踏帕森斯训练篮球，我从小到大无论做什么事都具有竞争力，而且一定比别人做得更好。”

凭借着这种竞争精神，他从50万元起家，用了10年时间达到了10亿元。现在安踏的市值已经超过1000亿元。丁世忠的志向是：

我们追求江湖的地位安踏帕森斯训练篮球，现在江湖就是全世界。

在世界上的地位逐渐稳定，但维持企业却比创业更困难。

孙子曰：胜利不可逆转。

将过去的经验复制到现在是很困难的。从追随者到领导者，再到继续领导者，对丁世忠的智慧是一个极大的考验。

丁世忠坦言，“企业永远只能创业，不能留业。” “只有坚持长远主义，做乐观的积极分子，企业才能持续强大。”

在体育产业的长距离发展中，要做一个追求长远主义的领导者，安踏或许仍会“高筑墙、广积粮、慢慢称王”。

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